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<\/figure>\n\n\n\n\u201cSomos lo que hacemos para cambiar lo que somos\u201d<\/strong><\/p>Eduardo Galeano<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n
Bienvenidos al segundo art\u00edculo de la serie \u201cGesti\u00f3n de la Complejidad\u201d<\/strong>. En el prefacio<\/a> de esta serie propon\u00edamos la adecuaci\u00f3n del m\u00e9todo cient\u00edfico a la resoluci\u00f3n de los retos que el mundo moderno nos plantea en cuanto a la gesti\u00f3n de equipos y organizaciones innovadoras. En el primer cap\u00edtulo<\/a> comenz\u00e1bamos la ruta WAKER <\/strong>con la \u201cObservaci\u00f3n (Watch)\u201d<\/strong> y analiz\u00e1bamos las caracter\u00edsticas de la Sociedad fluida e hiperconectada nacida tras la Revoluci\u00f3n Industrial 3.0 gracias a los avances en las tecnolog\u00edas de la informaci\u00f3n y las comunicaciones. Nos encontramos en un nuevo entorno descrito como VULCAN <\/strong>(Volatile, Uncertain, Layered, Complex, Ambiguous, Networked) y un cambio de paradigma a una modernidad donde sus identidades, ya sean individuos, colectivos humanos u organizaciones empresariales, se enfrentan al enorme reto de la adaptabilidad a un nuevo escenario cambiante y altamente impredecible. \u00bfExisten pautas para no dejar el \u00e9xito de tal proceso de cambio al capricho aleatorio de la suerte o el azar?<\/strong> \u00bfC\u00f3mo controlar la zozobra producida por la imprevisibilidad y la incertidumbre?<\/strong> En este cap\u00edtulo plantearemos las cuestiones primordiales a resolver. No hay respuestas correctas a preguntas equivocadas. Toda respuesta a una pregunta correctamente formulada supone un reto y por tanto una \u201cOportunidad\u201d<\/strong> para no solo sobrevivir, sino incluso salir fortalecidos. <\/p>\n\n\n\n
Como analiz\u00e1bamos en el cap\u00edtulo anterior<\/a>, en los tiempos actuales nos enfrentamos ante la siguiente paradoja: si hay algo innegable es que la incertidumbre es cierta; y con ella, el cambio. Es una de las pocas cosas que podemos considerar seguras en la vida. Sin embargo, la mente humana es por naturaleza reacia a la incertidumbre y al cambio. Nos resultan inc\u00f3modos, nos provocan inquietud, ansiedad. Tenemos dificultades para enfrentarnos a ellos y hacemos lo posible para eludirlos. Resistir la incertidumbre no la elimina y tampoco nos otorga nada alternativo en nuestro beneficio. El mundo seguir\u00e1 siendo impredecible, no importa cu\u00e1nto intentemos fingir lo contrario. Y a pesar de nuestros mejores esfuerzos, las cosas no siempre saldr\u00e1n seg\u00fan lo planeado.<\/p>\n\n\n\n
En la Naturaleza, tal como es por esencia, podemos observar habitualmente multitud de casos de estas transiciones repentinas, de estas revoluciones tanto en lo fisiol\u00f3gico como en lo conductual, en lo individual como en lo colectivo: la metamorfosis, los flujos migratorios de aves, los cambios de tiempo, la pubertad, etc. \u00bfPodemos aprender algo de las reglas que lo gobiernan y del tipo de inteligencia que gestiona el comportamiento de los sujetos que las sufren?<\/p>\n\n\n\n
CUESTI\u00d3N #1: \u00bfC\u00d3MO PLANIFICAR LO IMPREVISIBLE PARA TOMAR DECISIONES INFORMADAS?<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n
\u201cEs m\u00e1s inteligente quien m\u00e1s incertidumbres puede manejar\u201d<\/strong> <\/p>Immanuel Kant<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n
\u00bfPor qu\u00e9 sufrimos frente a la incertidumbre y la imprevisibilidad? Quiz\u00e1s la respuesta m\u00e1s simple y natural es que las asociamos a peligro. En consecuencia, nos provoca ansiedad y dispara en nosotros mecanismos fisiol\u00f3gicos y psicol\u00f3gicos reactivos encaminados a recuperar la sensaci\u00f3n de control, aunque sea m\u00e1s ficticia que real. \u00bfCu\u00e1les son algunos de estos mecanismos y sus consecuencias?<\/p>\n\n\n\n
- Ocultaci\u00f3n<\/strong>. Lo aceptamos con resignaci\u00f3n o lo rechazamos. No queremos saber nada al respecto, escondemos la cabeza, cual avestruz. Preferimos la ignorancia y la inacci\u00f3n. \u00bfPodr\u00edamos vivir pensando continuamente en la incertidumbre de cu\u00e1ndo moriremos? Mejor no pensar en ello. Esta medida quiz\u00e1s sea la m\u00e1s simple, si bien no siempre funciona y nunca conlleva una alternativa ventajosa.<\/li><\/ul>\n\n\n\n
- Blindaje<\/strong>. Si no sabemos qu\u00e9 puede ocurrir ni cu\u00e1ndo, ante la eventualidad de que su efecto sea negativo, nos protegemos. As\u00ed, tratamos de incrementar el control sobre las acciones presentes para que nada se desv\u00ede de lo que conocemos y nos ofrece confort. En la empresa instauramos reglas, protocolos, procedimientos, auditor\u00edas de cumplimiento, seguros de riesgo, etc. En definitiva, en aras de rebajar la imprevisibilidad y mitigar el riesgo y sus consecuencias negativas, gastamos recursos, a la vez que complicamos la organizaci\u00f3n haci\u00e9ndola menos \u00e1gil, m\u00e1s burocratizada, m\u00e1s timorata y refractaria a la innovaci\u00f3n, empoderamiento y creatividad individuales. <\/li><\/ul>\n\n\n\n
- Ficci\u00f3n<\/strong>. Cuando no sabemos qu\u00e9 hacer ante lo impredecible y la inactividad nos genera ansiedad, preferimos pasar a la acci\u00f3n para mantenernos distra\u00eddos y experimentar la ficticia sensaci\u00f3n de estar haciendo todo lo que est\u00e1 en nuestras manos. Podemos incluso caer en la actividad fren\u00e9tica que mantenga al m\u00e1ximo de ocupaci\u00f3n a cada uno de los individuos de una organizaci\u00f3n. Es la aplicaci\u00f3n aberrante del\u00a0efecto de la Reina Roja<\/strong>, tomado del siguiente pasaje de \u201cAlicia a trav\u00e9s del espejo\u201d de Lewis Carroll, en el cual la Reina le dice a Alicia:\u00a0\u201cQuerida, en nuestro pa\u00eds necesitas correr todo lo que puedas para mantenerte en el mismo sitio. Y si deseas ir a alg\u00fan sitio, tendr\u00e1s que correr por lo menos el doble de r\u00e1pido\u201d<\/em>. Preferimos vivir sin tener nunca tiempo para nada m\u00e1s que para las ocupaciones rutinarias, que se convierten en urgentes, sean o no importantes. Este efecto puede crear agotamiento f\u00edsico y ps\u00edquico en los individuos de una organizaci\u00f3n, a la vez que p\u00e9rdida de confianza y compromiso por el riesgo de caer en objetivos incoherentes e inconsistentes. En vez de esforzarse en correr m\u00e1s r\u00e1pido, \u00bfno ser\u00eda m\u00e1s efectivo correr m\u00e1s inteligentemente?<\/li><\/ul>\n\n\n\n
No obstante, cualquiera de estos mecanismos adolece de no proponer una gesti\u00f3n activa de la incertidumbre y su consecuencia primordial: la ausencia de una planificaci\u00f3n fiable que permita la toma de decisiones exitosas de cara al futuro. Estamos acostumbrados a decidir sobre nuestra acci\u00f3n futura tras un meticuloso an\u00e1lisis de las situaciones pasadas y presente. A partir de ah\u00ed, inferimos un modelo y extrapolamos el comportamiento venidero con la aspiraci\u00f3n de planificar lo que deberemos hacer en ese escenario supuestamente cierto. Sin embargo, en nuestra modernidad no se dan las premisas necesarias para mantener tal estrategia, hasta el punto de podernos plantear si es mejor no planificar que realizar planificaciones aun sabiendo a ciencia cierta que no se cumplir\u00e1n. Aqu\u00ed surge pues\u00a0el primer reto:<\/strong>\u00a0planificar en un ambiente de alta incertidumbre y poco predecible, a fin de poder tomar decisiones informadas con proyecci\u00f3n al futuro.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
CUESTI\u00d3N #2: \u00bfC\u00d3MO HACER DEL CAMBIO UN VALOR SOSTENIBLE EN EL TIEMPO?<\/strong><\/span><\/p>\n\n\n\n
\u201cReformarse es vivir. Cada uno de nosotros es, sucesivamente, no uno, sino muchos\u201d<\/strong> <\/p>Jos\u00e9 Enrique Rod\u00f3<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n
El ser humano tiene una capacidad distintiva como especie: poder cambiar a voluntad. No se trata solo de que seamos conscientes de que sobrevivir supone adaptarse al inevitable cambio sufrido en el entorno, sino que buscamos la mejora y progreso continuos. Parafraseando a Jos\u00e9 Enrique Rod\u00f3 en su libro \u201cMotivos de Proteo\u201d, cambiamos ordinariamente por la r\u00edtmica y lenta evoluci\u00f3n, casi de modo inconsciente. Pero tambi\u00e9n experimentamos un cambio consciente, voluntario y orientado a un prop\u00f3sito. Es la perpetua renovaci\u00f3n frente a la l\u00e1nguida y mort\u00edfera complacencia. Aunque solo sea por conocer qu\u00e9 hay en nosotros que es justo que muera para desembarazarnos del lastre que supone.\u00a0<\/p>\n\n\n\n
Sin embargo, nos enfrentamos a una paradoja: deseamos los cambios, pero al mismo tiempo nos atemorizan. Nuestra naturaleza no soporta estar en cambio continuo. En palabras de David Dorenbaum, \u201cla vida se mueve sutilmente entre la estabilidad y la mutaci\u00f3n\u201d. Existen mecanismos internos naturales e inconscientes de resistencia al cambio que se disparan incluso cuando existe el deseo consciente y voluntario de cambiar. Como apunta Dorenbaum, quiz\u00e1s uno de los primordiales y m\u00e1s sencillos es el de inducir en nosotros lo que Freud defini\u00f3 en su teor\u00eda del psicoan\u00e1lisis como la compulsi\u00f3n a la repetici\u00f3n inconsciente adquirida en la infancia. Cuando necesitamos recuperar el control y la seguridad vividos en nuestra \u00e1rea de confort, inconscientemente repetimos h\u00e1bitos adquiridos previamente. Tal mecanismo de defensa, en principio beneficioso, puede llegar a volverse en contra atenaz\u00e1ndonos.\u00a0El impulso de la repetici\u00f3n es el freno bloqueando nuestra capacidad de cambio.\u00a0<\/strong><\/p>\n\n\n\n
En F\u00edsica sabemos que para que una transformaci\u00f3n sea observable, no solo se requiere que sea cin\u00e9ticamente factible en la escala de tiempo que manejemos, sino que tambi\u00e9n debe ser energ\u00e9ticamente favorable. Como dec\u00edamos en el prefacio, nada le ocurrir\u00e1 a un sistema si en \u00e9l no existe una energ\u00eda sobrante libre para poder disipar, adicionalmente a la que la transformaci\u00f3n pudiera requerir en s\u00ed misma. Esa energ\u00eda extra es el motor del cambio. No existe el m\u00f3vil perpetuo y cualquier transformaci\u00f3n supone un aumento del desorden global (si algo se ordena es porque algo se desordena a\u00fan m\u00e1s). Para promover el cambio sostenible en empresas, organizaciones e individuos, necesitamos generar y disponer de suficiente energ\u00eda libre.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
El segundo y tercer retos pues los podemos enunciar del siguiente modo: vencer el impulso compulsivo de la repetici\u00f3n y generar energ\u00eda libre suficiente como motores del cambio sostenible.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Attribution: Image is freely-usable on Unplash (Daniele Levis Pelusi)<\/figcaption><\/figure><\/div>\n\n\n\n Planificar la imprevisibilidad y sostener el cambio es una lucha contra el tiempo.<\/strong> En nuestro mundo f\u00edsico el tiempo es una magnitud absoluta y su paso inexorable. Sin embargo, nuestra percepci\u00f3n subjetiva del mismo lo convierte en una magnitud aparente y el\u00e1stica. Marcel Proust escribi\u00f3 que \u201cel tiempo del que disponemos cada d\u00eda es el\u00e1stico, las pasiones que se despiertan en nosotros lo dilatan, las que inspiran lo contraen y el h\u00e1bito lo llena\u201d. Vivamos pues apasionadamente la incertidumbre y el cambio, porque ello nos har\u00e1 sentir que disponemos de m\u00e1s tiempo para llenarlo de las costumbres que nos son placenteras. Quiz\u00e1s esa sea una forma de lograr el equilibrio entre estabilidad y mutaci\u00f3n, esencia misma de la vida. <\/p>\n\n\n\n
En resumen<\/em><\/span><\/strong>,<\/span> somos conscientes de que la complejidad del mundo moderno nos confronta a la necesidad de toma de decisiones y cambio continuo en un estado de incertidumbre e imprevisibilidad. Sin embargo, cuando nuestra mente interpreta esta coyuntura como amenaza y peligro potenciales, se disparan mecanismos inconscientes de defensa que puedan llegar a bloquearnos, en nuestro perjuicio. Nos sentimos confortables cuando podemos planificar el futuro con certeza y en la repetici\u00f3n compulsiva de h\u00e1bitos. Ser conscientes de tales mecanismos es el primer paso para superarlos, porque necesitamos <\/em><\/em><\/span>(1) ser capaces de planificar la imprevisibilidad y tomar decisiones informadas de cara al futuro y (2) hacer del cambio un valor sostenible.<\/em><\/strong><\/span><\/em><\/p>\n\n\n\n
En el siguiente art\u00edculo<\/strong>, <\/span>paso 3 de la ruta WAKER, hablaremos de lo que conocemos a nivel cient\u00edfico sobre los mecanismos que gobiernan los sistemas complejos emergentes, caracterizados por su comportamiento aparentemente impredecible y ordinariamente cambiante:<\/p>\n\n\n\n
La Ciencia (Saber\/KNOW): \u201cLa Simplicidad de lo Complejo y la Teor\u00eda del Caos\u201d<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n
Quiz\u00e1s encontremos algunas pistas para responder a las cuestiones y retos planteados.<\/p>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
PR\u00d3XIMOS ART\u00cdCULOS DEL CAP\u00cdTULO 1: GESTI\u00d3N DE LA COMPLEJIDAD<\/h2>\n\n\n\n
ARTICULO 3: La Ciencia (Saber\/KNOW)<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n
\u201cLa Simplicidad de lo Complejo y la Teor\u00eda del Caos\u201d<\/strong><\/p>\n\n\n\n
<\/p>\n<\/span>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Art\u00edculo 2 del Cap\u00edtulo 1: Gesti\u00f3n de la Complejidad La Oportunidad (Preguntar\/ASK) \u201cSomos lo que hacemos para cambiar lo que somos\u201d Eduardo Galeano Bienvenidos al segundo art\u00edculo de la serie \u201cGesti\u00f3n de la Complejidad\u201d. En el prefacio de esta serie propon\u00edamos …<\/p>\n
El Gran Reto VULCANIANO: Programando lo Impredecible y Sosteniendo el Cambio<\/span> Leer m\u00e1s \u00bb<\/a><\/p>\n<\/span>Read More<\/i><\/a>","protected":false},"author":1,"featured_media":1117,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0},"categories":[1],"tags":[10,12,14,16,18],"yoast_head":"\n
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