{"id":1378,"date":"2021-04-02T08:19:00","date_gmt":"2021-04-02T08:19:00","guid":{"rendered":"https:\/\/sciengementlab.com\/?p=1378"},"modified":"2021-10-11T09:19:39","modified_gmt":"2021-10-11T09:19:39","slug":"guia-para-organizaciones-navegando-en-la-frontera-del-caos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/sciengementlab.com\/index.php\/2021\/04\/02\/guia-para-organizaciones-navegando-en-la-frontera-del-caos\/","title":{"rendered":"Gu\u00eda para Organizaciones Navegando en la Frontera del Caos"},"content":{"rendered":"\n

Attribution: Images are freely-usable on Unplash (Johannes Plenio) and Pexels (Cottonbro)<\/span><\/p>\n\n\n\n

Art\u00edculo 4 del Cap\u00edtulo 1: Gesti\u00f3n de la Complejidad<\/h2>\n\n\n\n

La Acci\u00f3n (Experimentar\/EXPERIMENT)<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\"\"\/<\/figure>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

\u201cLos sistemas autoorganizados pueden parecer arriesgados porque no te permiten predecir lo que har\u00e1n. Pero la Madre Naturaleza y, cada vez m\u00e1s, las experiencias de empresas exitosas, nos ense\u00f1an que la autoorganizaci\u00f3n puede ser robusta y competitiva\u00bb. <\/em><\/p>David Ticoll<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n

Si bien mucho se sabe acerca de los sistemas en o cerca del equilibrio, apenas estamos comenzando a descubrir los principios b\u00e1sicos que rigen los sistemas lejos del equilibrio. En el anterior art\u00edculo revisamos algunos de ellos y conclu\u00edamos que, en lugar de pretender consolidar un equilibrio estable, seria m\u00e1s recomendable que las organizaciones modernas que operan en un entorno de alta impredecibilidad y cambio sostenido aspiraran a posicionarse en una regi\u00f3n de inestabilidad controlada, al borde del caos. Deber\u00edan abrazar el desorden y la inestabilidad como aliados en su propio beneficio y no como los enemigos a combatir. Los miembros de una organizaci\u00f3n en equilibrio con su entorno est\u00e1n atrapados en patrones de trabajo y actitudes inmutables; lejos del equilibrio, el comportamiento se puede cambiar m\u00e1s f\u00e1cilmente. La cooperaci\u00f3n entre individuos con suficiente autonom\u00eda har\u00e1 surgir espont\u00e1neamente nuevos escenarios de organizaci\u00f3n a priori<\/em> imprevistos e inimaginables, pero altamente eficientes, innovadores y adaptables. No podemos controlar el resultado que surgir\u00e1, pero s\u00ed crear las condiciones adecuadas para autoorganizaciones emergentes.<\/p>\n\n\n\n

Ser\u00eda dif\u00edcil y arriesgado, incluso temerario, intentar transformar por completo un modelo empresarial jer\u00e1rquico en uno autoorganizado. Sin embargo, el potencial de los sistemas autoorganizados<\/strong> para mejorar la competitividad se est\u00e1 revelando como la opci\u00f3n elegida por los directivos de algunas empresas estructuradas de manera convencional. Por ejemplo, Amazon, Apple iTunes y Netflix son negocios \u201cl\u00edquidos\u201d jer\u00e1rquicos que basan buena parte de su \u00e9xito en facilitar h\u00e1bilmente el intercambio autoorganizado. Tambi\u00e9n existen formas de este tipo de negocios h\u00edbridos<\/strong> en el mundo de las empresas \u201cs\u00f3lidas\u201d, como W.L. Gore o la red de suministradores de Toyota.<\/p>\n\n\n\n

El reto del l\u00edder del siglo XXI consiste en manejar la tensi\u00f3n y las fronteras entre el control centralizado (eficiencia de la producci\u00f3n) y la autoorganizaci\u00f3n distributiva<\/strong> (innovaci\u00f3n y cambio en un entorno impredecible),<\/strong> creando un espacio com\u00fan para la coexistencia de ambas culturas. En este cap\u00edtulo daremos unas pautas a modo de aforismos para las organizaciones que pretendan aventurarse a navegar en la frontera del caos.<\/p>\n\n\n\n

Haz clic en cada una de ellas para leer m\u00e1s<\/span><\/em><\/p>\n\n\n\n

  1. Encuentra el punto de equilibrio entre productividad y adaptabilidad<\/em> en tu negocio y adopta los sistemas operacional y organizativo m\u00e1s eficaces en cada contexto.<\/a><\/strong><\/li>
  2. Define los atractores extra\u00f1os<\/em> y balanc\u00e9alos con los atractores estables.<\/a><\/strong><\/li>
  3. Genera un exceso de energ\u00eda libre<\/em> y reduce la energ\u00eda de activaci\u00f3n<\/em>.<\/a><\/strong><\/li>
  4. La organizaci\u00f3n del trabajo se sustenta en los equipos<\/em>, no en el organigrama.<\/a><\/strong><\/li>
  5. M\u00e1s jazz<\/em>, menos sinfon\u00eda.<\/a><\/strong><\/li>
  6. M\u00e1s sentir y responder,<\/em> menos predecir y planificar<\/strong>.<\/a><\/li>
  7. Establece relaciones no lineales basadas en retroalimentaci\u00f3n<\/em> (feedback<\/em>)<\/a><\/strong><\/li>
  8. M\u00e1s cultura<\/em>, menos estrategia. M\u00e1s confianza<\/em>, menos expectativas.<\/a><\/strong><\/li>
  9. Recompensa comportamientos<\/em>, no solo logros<\/strong>.<\/a><\/li>
  10. Piensa en redes<\/em>, no en pir\u00e1mides: mapea y entiende tu red organizativa.<\/a><\/strong><\/li>
  11. Desarrolla el talento en habilidades actitudinales (soft skills<\/em>) tanto como en aptitudes t\u00e9cnicas<\/strong> (hard skills<\/strong><\/em>).<\/a><\/li>
  12. Imagina nuevas formas de trabajo<\/em> y relaciones m\u00e1s apropiadas a los sistemas autoorganizativos<\/strong>.<\/a><\/li><\/ol>\n\n\n\n

    En resumen<\/em><\/strong>, las organizaciones y equipos de personas innovadores actualmente deben operar en la frontera del caos, navegando en un entorno de enorme volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambig\u00fcedad. Todas las reglas de navegaci\u00f3n expuestas se podr\u00edan condensar en:<\/em><\/p>\n\n\n\n

    1.<\/span> Apuesta por la autoorganizaci\u00f3n como forma de traer orden al caos<\/span><\/strong>: transforma una organizaci\u00f3n controlada y centralizada en otra en la que los equipos autogestionados e interconectados est\u00e1n al tim\u00f3n.<\/em><\/p>\n\n\n\n

    2.<\/span><\/strong> En un mundo impredecible, en continuo cambio, la clave del \u00e9xito futuro est\u00e1 en la adaptabilidad y sostenibilidad sustentadas en la renovaci\u00f3n y reprogramaci\u00f3n<\/strong>.<\/span><\/em><\/p>\n\n\n\n

    3. El motor de tu organizaci\u00f3n es la cultura, no los planes estrat\u00e9gicos.<\/span><\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

    Conf\u00edo en que compartas conmigo que las pautas aqu\u00ed sugeridas, lejos de llevarnos a un territorio inexplorado y desconocido, suponen una vuelta a nuestras ra\u00edces y reconectar con la naturaleza: \u201c<\/a><\/span>Be Nature, My VULCANian Friend\u201d<\/a><\/em><\/strong>.<\/em><\/p>\n\n\n\n

    En la pr\u00f3xima entrega del blog cerraremos el cap\u00edtulo de Gesti\u00f3n de la Complejidad alrededor de esta idea sobre la autoorganizaci\u00f3n como manifestaci\u00f3n de la inteligencia natural colectiva:<\/span><\/strong> \u201cAutoorganizaci\u00f3n: Holocracia, Abejas y Organoides\u201d<\/span><\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

    1.<\/strong> Encuentra el punto de equilibrio entre productividad y adaptabilidad en tu negocio y adopta los sistemas operacional y organizativo m\u00e1s eficaces en cada contexto.<\/strong><\/span><\/p>\n\n\n\n

    En esta serie de art\u00edculos sobre \u201cLa Gesti\u00f3n de la Complejidad\u201d nos hemos centrado en los nuevos modelos organizativos que priman la adaptabilidad, dejando m\u00e1s de lado a los modelos organizativos convencionales que persiguen la productividad. Como ya dijimos, ambos sistemas no solo pueden, sino que deben coexistir. En el art\u00edculo anterior<\/a> estudi\u00e1bamos algunas de las caracter\u00edsticas de estos sistemas autoorganizativos<\/strong> emergentes: (1) normas escasas y sencillas, (2) respuestas no lineales, (3) comunicaci\u00f3n efectiva entre los individuos, (4) existencia de energ\u00eda libre, (5) existencia de atractores extra\u00f1os y (6) relaciones en red descentralizada y distributiva. Sobre ellos hemos elaborado esta gu\u00eda de navegaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

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    2. Define los atractores extra\u00f1os y balanc\u00e9alos con los atractores estables.<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Los atractores estables<\/strong> propios de los sistemas productivos tienen que ver con la normativa y su cumplimiento, la estandarizaci\u00f3n, el establecimiento de \u201clas mejores pr\u00e1cticas\u201d. Pero cuidado: inexorablemente crean una cultura de vigilancia y sanci\u00f3n, m\u00e1s o menos arraigada. <\/p>\n\n\n\n

    Los atractores extra\u00f1os<\/strong> caracter\u00edsticos de los sistemas organizativos complejos y emergentes tratan de preservar la supervivencia, eficiencia y competencia en entornos impredecibles que requieren respuestas r\u00e1pidas y flexibles. El mejor atractor extra\u00f1o para una organizaci\u00f3n de personas es un ilusionarlo colectivo<\/strong>. Se trata de identificar y abrazar un prop\u00f3sito com\u00fan, compartir un sue\u00f1o, una ambici\u00f3n, una aspiraci\u00f3n. Ello crea una cultura de confianza, que garantiza la retenci\u00f3n y la sostenibilidad en el futuro, as\u00ed como la atracci\u00f3n de individuos u organizaciones externas. <\/p>\n\n\n\n

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    3. Genera un exceso de energ\u00eda libre y reduce la energ\u00eda de activaci\u00f3n.<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Las transformaciones solo ocurren si son termodin\u00e1mica y cin\u00e9ticamente favorables, es decir si se puede consumir energ\u00eda libre y la energ\u00eda de activaci\u00f3n es baja. La energ\u00eda libre<\/strong> en tu sistema garantiza que las transformaciones ocurrir\u00e1n espont\u00e1neamente. Mant\u00e9n a la gente ilusionada, motivada, enganchada al prop\u00f3sito com\u00fan. Empodera a los individuos y a los equipos. Crea el ambiente de trabajo que lo propicie. Aunque no vale una receta \u00fanica y universal, ten en cuenta que el crecimiento personal es uno de los motivadores m\u00e1s potentes, as\u00ed como el sentimiento de estar realizando una contribuci\u00f3n significativa y \u00fanica. En definitiva, haz que los individuos se sientan felices<\/strong>: as\u00ed se encontrar\u00e1n motivados y comprometidos con el proyecto colectivo. Los procesos consumen energ\u00eda libre y la transforman, as\u00ed que su renovaci\u00f3n es una labor constante.<\/p>\n\n\n\n

    Los cambios que requieran una alta energ\u00eda de activaci\u00f3n<\/strong> no ocurrir\u00e1n en la pr\u00e1ctica (cin\u00e9tica desfavorable), por muy alto que sea el beneficio final (termodin\u00e1mica favorable). Si quieres catalizar y acelerar el cambio, reduce esta energ\u00eda. Estudia las barreras que hay que romper y facilita la creaci\u00f3n de las nuevas estructuras. Define la hoja de ruta, identifica los personajes esenciales del cambio (p. ej. auspiciador, l\u00edder, agentes y audiencia) y establece las reglas de juego (NB: la \u201cGesti\u00f3n del Cambio\u201d es una metodolog\u00eda de trabajo en s\u00ed misma)<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

    \u00abEl ser humano dedica sus esfuerzos al trabajo para poder disfrutar y vivir una vida rica y gratificante (…). Es necesario satisfacer simult\u00e1neamente las necesidades pecuniarias de los trabajadores y sus otras necesidades. Ante todo, la satisfacci\u00f3n de hacer un buen trabajo. Segundo, la satisfacci\u00f3n de cooperar con un colega y recibir la aprobaci\u00f3n de los dem\u00e1s. Tercero, la satisfacci\u00f3n de ver c\u00f3mo una instituci\u00f3n crece y alcanza la madurez\u00bb<\/em>.<\/p>Ryoichi Kawai (Presidente de Komatsu)<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n

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    4.<\/strong> La organizaci\u00f3n del trabajo se sustenta en los equipos, no en el organigrama.<\/strong><\/span><\/p>\n\n\n\n

    Los equipos <\/strong>son la unidad funcional m\u00ednima alrededor de los que pivota la organizaci\u00f3n. Todo se debe hacer con ellos y para ellos. Hay que dotarles de la suficiente autonom\u00eda para que se dise\u00f1en y gobiernen por s\u00ed mismos. Cada individuo debe sentirse con el suficiente empoderamiento como para aceptar responsabilidades y tomar decisiones. No permitas que la verticalidad del organigrama piramidal coarte la acci\u00f3n de los equipos. Piensa en la dimensi\u00f3n horizontal y crea equipos matriciales con espacio y capacidad de acci\u00f3n para su propia autogesti\u00f3n y jerarqu\u00eda. Ello no significa que los equipos trabajen aislados, sino que, al contrario, deben estar anidados y conectados en red. Este entrelazamiento e interconexi\u00f3n es la clave para desbloquear todo el potencial de una organizaci\u00f3n. Como dice un credo del pueblo ind\u00edgena Haida, \u201cTodo depende de todo lo dem\u00e1s\u201d<\/em>. Cada miembro del equipo debe canalizar su energ\u00eda para alinearse con la misi\u00f3n colectiva, las frecuencias de cada individuo deben entrar en resonancia con la del resto del equipo y \u00e9ste con el resto de los equipos. <\/p>\n\n\n\n

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    5. M\u00e1s Jazz, menos Sinfon\u00eda.<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Koldo Saratxaga<\/a> estableci\u00f3 esta met\u00e1fora para explicar las diferencias entre dos tipos de organizaci\u00f3n eficientes para la interpretaci\u00f3n de m\u00fasica. En una orquesta sinf\u00f3nica<\/strong> la principal comunicaci\u00f3n se establece entre el director y los m\u00fasicos, y entre los m\u00fasicos y sus respectivas partituras. Los m\u00fasicos deben seguir las indicaciones del director sin vacilaciones. Pero, \u00bfy si falla el director? Los dem\u00e1s no pueden salirse del guion, le siguen y obedecen, a \u00e9l o al compositor, a trav\u00e9s de la partitura. Siempre interpretan una partitura escrita por un \u201cgenio\u201d, no por ellos; si bien es cierto que el director y los m\u00fasicos pueden imprimir matices y dar su toque personal. Una vez en escena todo est\u00e1 milim\u00e9tricamente concebido: la ac\u00fastica, el auditorio, la audiencia. La interacci\u00f3n orquesta-audiencia es unidireccional, no hay apenas retroalimentaci\u00f3n. El ambiente es r\u00edgido.<\/p>\n\n\n\n

    En el Jazz<\/strong>, sin embargo, prima la improvisaci\u00f3n, la iniciativa, la creatividad. Existe una l\u00ednea mel\u00f3dica b\u00e1sica pero abierta a la modificaci\u00f3n, siempre dentro de un patr\u00f3n arm\u00f3nico que hace de estructura, de sost\u00e9n. Es un equipo que innova y crea sin que haya nadie que dirija directamente. Todos sus miembros se comunican entre s\u00ed mediante un lenguaje no verbal propio. Tocan su propia m\u00fasica. El protagonismo va altern\u00e1ndose durante las rondas de improvisaci\u00f3n. La banda se comunica con la audiencia y puede reaccionar a los est\u00edmulos que reciba de ella. Si hay alg\u00fan imprevisto los m\u00fasicos saldr\u00e1n airosos, resisten a las perturbaciones del entorno, son flexibles.<\/p>\n\n\n\n

    En equipos humanos autoorganizativos, pensemos pues m\u00e1s en Jazz y menos en Sinfon\u00eda<\/strong>. O si prefieres el baile, \u201cm\u00e1s Milonga<\/em> (evento en el que varias personas se re\u00fanen para bailar tangos, sin a priori<\/em> saber ni qu\u00e9 piezas bailar\u00e1n ni qui\u00e9nes ser\u00e1n tus parejas, pues las invitaciones se suceden espont\u00e1neamente) y menos Ballet<\/em>\u201d.<\/p>\n\n\n\n

    \"\"\/<\/figure>\n\n\n\n

    Attribution: Images are freely-usable on Unplash (Filip Mishevski) and Pexels (Gabriel Santos)<\/span><\/p>\n\n\n\n

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    6. M\u00e1s Sentir y Responder, menos Predecir y Planificar.<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n

    En un mundo vol\u00e1til, incierto, complejo y ambiguo en continua transformaci\u00f3n, las predicciones se sostienen durante poco tiempo, haciendo las planificaciones obsoletas e inservibles. Con el efecto colateral a\u00f1adido de promover un sentimiento de fracaso y frustraci\u00f3n. En su lugar, es m\u00e1s efectivo adoptar culturas y formas organizativas y de trabajo que se preocupen por establecer un panel de control completo para monitorizar la realidad de modo continuo, analizar patrones de comportamiento cambiantes y responder ajust\u00e1ndose a las demandas de cualquier est\u00edmulo nuevo o imprevisto. De la observaci\u00f3n y an\u00e1lisis de dichos patrones o tendencias, podremos desarrollar el conocimiento necesario para establecer modelos y realizar simulaciones. Necesitamos cambiar de un modus operandi<\/em> que intenta predecir el futuro en base al pasado a otro en el que nos adaptamos a \u00e9l seg\u00fan \u00e9ste se nos revela como presente. Desarrollar la capacidad de \u201cautorreprogramaci\u00f3n\u201d o lo que en automoci\u00f3n se denomina \u201cSistema de Direcci\u00f3n Din\u00e1mica\u201d (DSR, \u201cDynamic Steering Response\u201d). Tenemos que ser capaces de sustituir la ilusi\u00f3n de control y planificaci\u00f3n del futuro, por el sentimiento consciente de una realidad cambiante. Mejor anclarse al presente que paralizarnos por el an\u00e1lisis y las predicciones.<\/p>\n\n\n\n

    \u00abLos Planes son In\u00fatiles, pero Planificar es Indispensable\u00bb.<\/em><\/p>Dan Aridor<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n

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    7. Establece relaciones no lineales basadas en retroalimentaci\u00f3n (feedback<\/em>)<\/span><\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

    Una de las caracter\u00edsticas de los sistemas complejos autoorganizativos es la existencia de relaciones no lineales entre las entidades que lo constituyen. Ello da lugar a la propagaci\u00f3n y potenciaci\u00f3n de patrones de comportamiento con efectos imprevisibles (\u201cefecto mariposa<\/em>\u201d revisado en el art\u00edculo 3<\/a>). Estas relaciones se basan en mecanismos de retroalimentaci\u00f3n o feedback<\/em> en los que un efecto tiene una consecuencia sobre su causa. Estos circuitos cerrados de se\u00f1alizaci\u00f3n son m\u00e1s resistentes a las perturbaciones externas y poseen la habilidad de autocorrecci\u00f3n. En el \u00e1mbito de las organizaciones de personas tiene su traducci\u00f3n a dos niveles: el entorno y los individuos. Como dec\u00edamos en el apartado anterior, la organizaci\u00f3n debe estar en continuo sistema de vigilancia y monitorizaci\u00f3n de c\u00f3mo sus acciones impactan en el entorno, para sentir sus est\u00edmulos y as\u00ed responder a las perturbaciones. En el \u00e1mbito de los individuos y de los equipos se trata de establecer una cultura de las interrelaciones basada en una comunicaci\u00f3n efectiva, honesta y constructiva<\/strong>. Cada acci\u00f3n personal o de un equipo tendr\u00e1 un efecto no s\u00f3lo en el entorno, sino en otras personas y equipos de la organizaci\u00f3n. La revisi\u00f3n cr\u00edtica constructiva es fundamental para retroalimentar el sistema y, en definitiva, adaptarnos en aras de una mayor eficiencia en la acci\u00f3n futura. <\/p>\n\n\n\n

    Volver<\/a><\/em><\/span><\/p>\n\n\n\n

    8. M\u00e1s Cultura, menos Estrategia. M\u00e1s Confianza, menos Expectativas.<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Dec\u00eda Peter Drucker que \u201cla Cultura se come la Estrategia para desayunar<\/em>\u201d. En el mundo VULCAN (ver art\u00edculo 1 <\/a>de esta serie) en el que vivimos, esta idea cobra m\u00e1s vigencia que nunca. La estrategia es la resultante emergente de la cultura, no su causa. Es la cultura lo que perdura como parte fundamental del ilusionario colectivo y la que dar\u00e1 coherencia y generar\u00e1 las diferentes estrategias que la organizaci\u00f3n requiera en la b\u00fasqueda de resultados. Preoc\u00fapate m\u00e1s de establecer una cultura adecuada entre los individuos de tu organizaci\u00f3n y de sustituir los planes de acci\u00f3n estrat\u00e9gicos precisos a corto plazo por patrones de comportamiento y la b\u00fasqueda de la eficiencia y objetivos a largo plazo. Hacer cumplir el plan dise\u00f1ado es una falacia y ofuscarse por conseguirlo un error que puede conducir a desenfocarnos del objetivo final. Las especificaciones del producto no deben hacernos olvidar la necesidad \u00faltima a satisfacer: \u201cCuando el sabio se\u00f1ala la luna, el necio mira al dedo<\/em>\u201d (Confucio). Una cultura generadora de confianza resulta m\u00e1s cohesiva que la creaci\u00f3n de expectativas en base a una estrategia vol\u00e1til y falible. Como dec\u00edamos anteriormente, los sistemas autoorganizativos solo requieren normas y reglas sencillas para originar complejidad, as\u00ed que simplifica los valores y expectativas conductuales. <\/p>\n\n\n\n

    \"\"\/<\/figure>\n\n\n\n

    Attribution: Images are freely-usable on Pexels (Fauxels)<\/span><\/p>\n\n\n\n

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    9. Recompensa los comportamientos tanto o m\u00e1s que los logros.<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Las organizaciones que priman la productividad y la estrategia recompensan los logros en forma de producto final entregable o de eficiencia. Si quieres promover una cultura descentralizada, distributiva y autogestionada, la forma de conseguir tales logros es tan importante como estos mismos. Premia entonces los comportamientos tanto como los \u00e9xitos productivos.<\/p>\n\n\n\n

    Volver<\/a><\/em><\/span><\/p>\n\n\n\n

    10. Piensa en Redes, no en Pir\u00e1mides: mapea y entiende tu red organizativa.<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Es dif\u00edcil escapar mentalmente al esquema organizativo piramidal<\/strong>. En los grupos humanos empresariales nos sentimos m\u00e1s c\u00f3modos con lo jerarquizado verticalmente, lo gravitacional, lo newtoniano; es m\u00e1s f\u00e1cil controlar algo est\u00e1tico y distribuido unidireccionalmente, esto es, de arriba abajo o viceversa. Sin embargo, incluso en la organizaci\u00f3n m\u00e1s jerarquizada, de modo natural se habr\u00e1n establecido redes de relaciones <\/strong>entre sus individuos, que funcionan como una realidad paralela al organigrama, desconocida o latente. Es un sistema din\u00e1mico y autoorganizativo, es decir complejo y en buena medida impredecible. Es necesario ser conscientes de estas redes, hacerlas patentes y conocerlas. Para mapear y conocer una red organizacional <\/strong>no basta con identificar a sus entidades individuales (nodos<\/strong>), sino que es necesario describir las conexiones entre ellos: la tipolog\u00eda de los nodos (rol y responsabilidad de las personas en cuanto a la generaci\u00f3n de conocimiento y la toma de decisiones) y sus relaciones (conexiones<\/strong>), cuantificar el tama\u00f1o del recurso que supone cada nodo, las propiedades de las conexiones (flujo, direccionalidad, distancia), la topolog\u00eda de la estructura<\/strong> (c\u00f3mo los nodos y las conexiones se ordenan, centralidad, distancia, agrupamiento, intermediaci\u00f3n). Por \u00faltimo y no menos importante, estimar los impulsores o atractores <\/strong>que cohesionan la red a fin de definir su grado necesario de robustez, dinamismo, productividad y adaptabilidad.<\/p>\n\n\n\n

    (NB: Hay multitud de aplicaciones de software para crear, analizar y visualizar redes sociales; p.ej. Social Network Visualizer, SocNetV<\/a>, es una aplicaci\u00f3n de c\u00f3digo abierto, sencilla y gratuita).<\/em><\/p>\n\n\n\n

    En una estructura horizontal en red tambi\u00e9n se establecen jerarqu\u00edas<\/strong>, pero en este caso viene establecida por el valor y criticidad de cada uno de los nodos (individuos) y de las conexiones (relaciones) en las que contribuyen. Los l\u00edderes<\/strong> emerger\u00e1n de modo natural en la red si se dota de la suficiente libertad y autonom\u00eda. En la organizaci\u00f3n coexisten dos tipos de l\u00edderes: los impuestos por mandato (potestas<\/strong><\/em>) y los reconocidos socialmente sin necesidad de estar vinculados a un poder establecido (autoritas<\/strong><\/em>). Estos \u00faltimos basan su autoridad en su sabidur\u00eda y la confianza otorgada por el resto de los individuos. El poder de los primeros se impone, pero la autoridad de los segundos se concede graciosamente por aquellos a quienes se va a liderar, estableci\u00e9ndose un grado de compromiso mayor, m\u00e1s efectivo y perdurable. En definitiva, la organizaci\u00f3n en red fomenta la emergencia de l\u00edderes que son m\u00e1s maestros y sabios que comandantes, que se sustentan en la autoridad concedida y no en el poder impuesto.<\/p>\n\n\n\n

    Y si a\u00fan as\u00ed prevalece la cultura piramidal, piensa en relaciones verticales bidireccionales y potencia el flujo de abajo arriba, as\u00ed como el horizontal entre equipos matriciales.<\/p>\n\n\n\n

    \u201c<\/strong>En un barco no deber\u00eda decidir el m\u00e1s fuerte, ni el m\u00e1s rico, ni el m\u00e1s popular, sino el m\u00e1s sabio\u201d <\/em><\/p>Plat\u00f3n<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n

    \"\"\/<\/figure>\n\n\n\n

    Attribution: Images are freely-usable on Unplash (Alina Grubnyak) and FreeImages (Nikola Sofia)<\/span><\/p>\n\n\n\n

    Volver<\/a><\/em><\/span><\/p>\n\n\n\n

    11. Desarrolla el talento en habilidades actitudinales (soft skills<\/em>) tanto como en aptitudes t\u00e9cnicas (hard skills<\/em>).<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n

    La navegaci\u00f3n en un entorno imprevisible, cambiante y casi ca\u00f3tico requiere el desarrollo de nuevas habilidades que no eran tan importantes en el pasado y que tienen que ver m\u00e1s con los comportamientos y actitudes (soft skills<\/em>) que con los conocimientos t\u00e9cnicos (hard skills<\/em>). Es necesario cultivar las habilidades para las relaciones interpersonales, que fomenten un entorno de trabajo placentero y la comunicaci\u00f3n para la revisi\u00f3n cr\u00edtica. No todos los individuos de la organizaci\u00f3n est\u00e1n preparados ni acostumbrados para trabajar en un equipo de personas \u00e1gil, adaptable y autoorganizado. Tampoco parten de la misma base formativa, pues estas habilidades est\u00e1n asociadas a la personalidad de cada cual. Pero todos podemos desarrollar el talento innato que poseemos<\/strong>. El primer paso es el autoconocimiento<\/strong> y tomar conciencia de nuestras carencias y limitaciones: cu\u00e1les son las barreras mentales que nos atenazan en la toma de decisiones bajo la incertidumbre, por qu\u00e9 nos resistimos al cambio si lo asumimos como ineludible y beneficioso, qu\u00e9 herramientas psicol\u00f3gicas se pueden desarrollar para superar estos obst\u00e1culos, etc. En este contexto, la transmisi\u00f3n del saber y experiencias acumuladas por individuos de la organizaci\u00f3n mediante la tutorizaci\u00f3n<\/strong> por los individuos senior resulta especialmente valioso. Los j\u00f3venes profesionales del siglo XXI son n\u00f3madas del conocimiento (\u201cknowmads\u201d<\/a><\/em>, como los denomina John Moravec), que no cesar\u00e1n de adquirir nuevas habilidades que est\u00e1n a\u00fan por emerger. El desarrollo del talento y el crecimiento personal son dos de los impulsores m\u00e1s potentes para la retenci\u00f3n y atracci\u00f3n de personas, factores clave en la sostenibilidad de una cultura y proyecto colectivo. <\/p>\n\n\n\n

    (NB: La toma de decisiones y la gesti\u00f3n del cambio son en s\u00ed mismas metodolog\u00edas de trabajo y pensamiento que merecen ser tratadas de modo m\u00e1s detallado en cap\u00edtulos aparte).<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Volver<\/a><\/em><\/span><\/p>\n\n\n\n

    12. Imagina nuevas formas de trabajo y relaciones m\u00e1s apropiadas a los sistemas autoorganizativos<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Resulta evidente que la metodolog\u00eda de trabajo debe estar acorde al tipo de organizaci\u00f3n. El esquema de l\u00ednea de producci\u00f3n propio de la revoluci\u00f3n industrial no es compatible con una organizaci\u00f3n adaptable que se mueve en las fronteras del caos. Existe una vasta experiencia y conocimiento sobre nuevas metodolog\u00edas para la innovaci\u00f3n cuya revisi\u00f3n no es objeto de este art\u00edculo (p.ej. Agile, Lean Startup, Design Thinking, Six Sigma, etc.). Un ejemplo de estos nuevos modos de entender las relaciones profesionales es Dragon Dreaming<\/a>. Los proyectos hay que entenderlos como una evoluci\u00f3n entre las siguientes fases:<\/p>\n\n\n\n

    1. So\u00f1ar:<\/strong> comparte tu sue\u00f1o y construye un equipo al que contagies de tu ilusi\u00f3n y te ayude a hacerlo realidad.<\/li>
    2. Planificar:<\/strong> (a) definir metas, (b) centrar, elaborar y filtrar las alternativas y (c) organizar tareas, responsabilidades, presupuesto y cronograma. Las personas habitualmente no planifican para fallar, y por eso fallan en la planificaci\u00f3n. La inmensa mayor\u00eda de los proyectos no se ajustan al plan preestablecido. Como ya hemos comentado anteriormente, ello genera frustraci\u00f3n y culpabilidad. Hay que incorporar la incertidumbre a nuestro modo de planificar implantando mecanismos frecuentes de reprogramaci\u00f3n.<\/li>
    3. Hacer<\/strong>: una vez dise\u00f1ado el plan, creemos que el \u00e9xito est\u00e1 garantizado con tal de cuidarse de una ejecuci\u00f3n correcta. Sin embargo, el mayor reto para alcanzar el sue\u00f1o est\u00e1 en la sostenibilidad. Muchos proyectos fracasan por no haber gestionado adecuadamente el desaliento y el cansancio, y por no tener un buen plan de sucesi\u00f3n y renovaci\u00f3n. Hay que encontrar la forma de recargar la energ\u00eda de los individuos y los equipos. Una causa frecuente de ineficiencia y malestar en los equipos es la falta de claridad en los roles y responsabilidades de cada miembro del mismo. Define el papel de tu elenco de actores en el proyecto (qu\u00e9 hace qui\u00e9n en la matriz RACI<\/a>: responsable, comprometido, consultado, informado) y en el proceso del cambio (CAST<\/a>: actor principal o champion<\/em>, actores secundarios o agents<\/em>, productor o sponsor<\/em> y audiencia o target<\/em>).<\/li>
    4. Celebrar<\/strong>: es la forma de conectar el \u201chacer\u201d con el \u201csue\u00f1o\u201d y una manera de inyectar energ\u00eda. Hay m\u00e1s ocasiones y motivos de recompensa y celebraci\u00f3n que la mera consecuci\u00f3n del \u00e9xito final. Como dec\u00edamos en otro apartado, piensa en comportamientos y no s\u00f3lo en logros. <\/li><\/ol>\n\n\n\n

      \u00abEl secreto del \u00e9xito del Sapiens<\/em> es la cooperaci\u00f3n flexible a gran escala\u00bb<\/p>Yuval Noah Harari<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n

      Volver<\/a><\/em><\/span><\/p>\n<\/span>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Attribution: Images are freely-usable on Unplash (Johannes Plenio) and Pexels (Cottonbro) Art\u00edculo 4 del Cap\u00edtulo 1: Gesti\u00f3n de la Complejidad La Acci\u00f3n (Experimentar\/EXPERIMENT) \u201cLos sistemas autoorganizados pueden parecer arriesgados porque no te permiten predecir lo que har\u00e1n. Pero la Madre Naturaleza y, cada vez m\u00e1s, las experiencias de empresas exitosas, nos …<\/p>\n

      Gu\u00eda para Organizaciones Navegando en la Frontera del Caos<\/span> Leer m\u00e1s \u00bb<\/a><\/p>\n<\/span>Read More<\/i><\/a>","protected":false},"author":1,"featured_media":1390,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0},"categories":[1],"tags":[],"yoast_head":"\nGu\u00eda para Organizaciones Navegando en la Frontera del Caos - Sciengement Lab<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/sciengementlab.com\/index.php\/2021\/04\/02\/guia-para-organizaciones-navegando-en-la-frontera-del-caos\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_ES\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Gu\u00eda para Organizaciones Navegando en la Frontera del Caos - Sciengement Lab\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Attribution: Images are freely-usable on Unplash (Johannes Plenio) and Pexels (Cottonbro) Art\u00edculo 4 del Cap\u00edtulo 1: Gesti\u00f3n de la Complejidad La Acci\u00f3n (Experimentar\/EXPERIMENT) \u201cLos sistemas autoorganizados pueden parecer arriesgados porque no te permiten predecir lo que har\u00e1n. 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