Guía para Organizaciones Navegando en la Frontera del Caos

Guía para Organizaciones Navegando en la Frontera del Caos

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Artículo 4 del Capítulo 1: Gestión de la Complejidad

La Acción (Experimentar/EXPERIMENT)

“Los sistemas autoorganizados pueden parecer arriesgados porque no te permiten predecir lo que harán. Pero la Madre Naturaleza y, cada vez más, las experiencias de empresas exitosas, nos enseñan que la autoorganización puede ser robusta y competitiva».

David Ticoll

Si bien mucho se sabe acerca de los sistemas en o cerca del equilibrio, apenas estamos comenzando a descubrir los principios básicos que rigen los sistemas lejos del equilibrio. En el anterior artículo revisamos algunos de ellos y concluíamos que, en lugar de pretender consolidar un equilibrio estable, seria más recomendable que las organizaciones modernas que operan en un entorno de alta impredecibilidad y cambio sostenido aspiraran a posicionarse en una región de inestabilidad controlada, al borde del caos. Deberían abrazar el desorden y la inestabilidad como aliados en su propio beneficio y no como los enemigos a combatir. Los miembros de una organización en equilibrio con su entorno están atrapados en patrones de trabajo y actitudes inmutables; lejos del equilibrio, el comportamiento se puede cambiar más fácilmente. La cooperación entre individuos con suficiente autonomía hará surgir espontáneamente nuevos escenarios de organización a priori imprevistos e inimaginables, pero altamente eficientes, innovadores y adaptables. No podemos controlar el resultado que surgirá, pero sí crear las condiciones adecuadas para autoorganizaciones emergentes.

Sería difícil y arriesgado, incluso temerario, intentar transformar por completo un modelo empresarial jerárquico en uno autoorganizado. Sin embargo, el potencial de los sistemas autoorganizados para mejorar la competitividad se está revelando como la opción elegida por los directivos de algunas empresas estructuradas de manera convencional. Por ejemplo, Amazon, Apple iTunes y Netflix son negocios “líquidos” jerárquicos que basan buena parte de su éxito en facilitar hábilmente el intercambio autoorganizado. También existen formas de este tipo de negocios híbridos en el mundo de las empresas “sólidas”, como W.L. Gore o la red de suministradores de Toyota.

El reto del líder del siglo XXI consiste en manejar la tensión y las fronteras entre el control centralizado (eficiencia de la producción) y la autoorganización distributiva (innovación y cambio en un entorno impredecible), creando un espacio común para la coexistencia de ambas culturas. En este capítulo daremos unas pautas a modo de aforismos para las organizaciones que pretendan aventurarse a navegar en la frontera del caos.

Haz clic en cada una de ellas para leer más

  1. Encuentra el punto de equilibrio entre productividad y adaptabilidad en tu negocio y adopta los sistemas operacional y organizativo más eficaces en cada contexto.
  2. Define los atractores extraños y balancéalos con los atractores estables.
  3. Genera un exceso de energía libre y reduce la energía de activación.
  4. La organización del trabajo se sustenta en los equipos, no en el organigrama.
  5. Más jazz, menos sinfonía.
  6. Más sentir y responder, menos predecir y planificar.
  7. Establece relaciones no lineales basadas en retroalimentación (feedback)
  8. Más cultura, menos estrategia. Más confianza, menos expectativas.
  9. Recompensa comportamientos, no solo logros.
  10. Piensa en redes, no en pirámides: mapea y entiende tu red organizativa.
  11. Desarrolla el talento en habilidades actitudinales (soft skills) tanto como en aptitudes técnicas (hard skills).
  12. Imagina nuevas formas de trabajo y relaciones más apropiadas a los sistemas autoorganizativos.

En resumen, las organizaciones y equipos de personas innovadores actualmente deben operar en la frontera del caos, navegando en un entorno de enorme volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Todas las reglas de navegación expuestas se podrían condensar en:

1. Apuesta por la autoorganización como forma de traer orden al caos: transforma una organización controlada y centralizada en otra en la que los equipos autogestionados e interconectados están al timón.

2. En un mundo impredecible, en continuo cambio, la clave del éxito futuro está en la adaptabilidad y sostenibilidad sustentadas en la renovación y reprogramación.

3. El motor de tu organización es la cultura, no los planes estratégicos.

Confío en que compartas conmigo que las pautas aquí sugeridas, lejos de llevarnos a un territorio inexplorado y desconocido, suponen una vuelta a nuestras raíces y reconectar con la naturaleza: Be Nature, My VULCANian Friend”.

En la próxima entrega del blog cerraremos el capítulo de Gestión de la Complejidad alrededor de esta idea sobre la autoorganización como manifestación de la inteligencia natural colectiva: “Autoorganización: Holocracia, Abejas y Organoides”

1. Encuentra el punto de equilibrio entre productividad y adaptabilidad en tu negocio y adopta los sistemas operacional y organizativo más eficaces en cada contexto.

En esta serie de artículos sobre “La Gestión de la Complejidad” nos hemos centrado en los nuevos modelos organizativos que priman la adaptabilidad, dejando más de lado a los modelos organizativos convencionales que persiguen la productividad. Como ya dijimos, ambos sistemas no solo pueden, sino que deben coexistir. En el artículo anterior estudiábamos algunas de las características de estos sistemas autoorganizativos emergentes: (1) normas escasas y sencillas, (2) respuestas no lineales, (3) comunicación efectiva entre los individuos, (4) existencia de energía libre, (5) existencia de atractores extraños y (6) relaciones en red descentralizada y distributiva. Sobre ellos hemos elaborado esta guía de navegación.

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2. Define los atractores extraños y balancéalos con los atractores estables.

Los atractores estables propios de los sistemas productivos tienen que ver con la normativa y su cumplimiento, la estandarización, el establecimiento de “las mejores prácticas”. Pero cuidado: inexorablemente crean una cultura de vigilancia y sanción, más o menos arraigada. 

Los atractores extraños característicos de los sistemas organizativos complejos y emergentes tratan de preservar la supervivencia, eficiencia y competencia en entornos impredecibles que requieren respuestas rápidas y flexibles. El mejor atractor extraño para una organización de personas es un ilusionarlo colectivo. Se trata de identificar y abrazar un propósito común, compartir un sueño, una ambición, una aspiración. Ello crea una cultura de confianza, que garantiza la retención y la sostenibilidad en el futuro, así como la atracción de individuos u organizaciones externas. 

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3. Genera un exceso de energía libre y reduce la energía de activación.

Las transformaciones solo ocurren si son termodinámica y cinéticamente favorables, es decir si se puede consumir energía libre y la energía de activación es baja. La energía libre en tu sistema garantiza que las transformaciones ocurrirán espontáneamente. Mantén a la gente ilusionada, motivada, enganchada al propósito común. Empodera a los individuos y a los equipos. Crea el ambiente de trabajo que lo propicie. Aunque no vale una receta única y universal, ten en cuenta que el crecimiento personal es uno de los motivadores más potentes, así como el sentimiento de estar realizando una contribución significativa y única. En definitiva, haz que los individuos se sientan felices: así se encontrarán motivados y comprometidos con el proyecto colectivo. Los procesos consumen energía libre y la transforman, así que su renovación es una labor constante.

Los cambios que requieran una alta energía de activación no ocurrirán en la práctica (cinética desfavorable), por muy alto que sea el beneficio final (termodinámica favorable). Si quieres catalizar y acelerar el cambio, reduce esta energía. Estudia las barreras que hay que romper y facilita la creación de las nuevas estructuras. Define la hoja de ruta, identifica los personajes esenciales del cambio (p. ej. auspiciador, líder, agentes y audiencia) y establece las reglas de juego (NB: la “Gestión del Cambio” es una metodología de trabajo en sí misma).

«El ser humano dedica sus esfuerzos al trabajo para poder disfrutar y vivir una vida rica y gratificante (…). Es necesario satisfacer simultáneamente las necesidades pecuniarias de los trabajadores y sus otras necesidades. Ante todo, la satisfacción de hacer un buen trabajo. Segundo, la satisfacción de cooperar con un colega y recibir la aprobación de los demás. Tercero, la satisfacción de ver cómo una institución crece y alcanza la madurez».

Ryoichi Kawai (Presidente de Komatsu)

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4. La organización del trabajo se sustenta en los equipos, no en el organigrama.

Los equipos son la unidad funcional mínima alrededor de los que pivota la organización. Todo se debe hacer con ellos y para ellos. Hay que dotarles de la suficiente autonomía para que se diseñen y gobiernen por sí mismos. Cada individuo debe sentirse con el suficiente empoderamiento como para aceptar responsabilidades y tomar decisiones. No permitas que la verticalidad del organigrama piramidal coarte la acción de los equipos. Piensa en la dimensión horizontal y crea equipos matriciales con espacio y capacidad de acción para su propia autogestión y jerarquía. Ello no significa que los equipos trabajen aislados, sino que, al contrario, deben estar anidados y conectados en red. Este entrelazamiento e interconexión es la clave para desbloquear todo el potencial de una organización. Como dice un credo del pueblo indígena Haida, “Todo depende de todo lo demás”. Cada miembro del equipo debe canalizar su energía para alinearse con la misión colectiva, las frecuencias de cada individuo deben entrar en resonancia con la del resto del equipo y éste con el resto de los equipos. 

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5. Más Jazz, menos Sinfonía.

Koldo Saratxaga estableció esta metáfora para explicar las diferencias entre dos tipos de organización eficientes para la interpretación de música. En una orquesta sinfónica la principal comunicación se establece entre el director y los músicos, y entre los músicos y sus respectivas partituras. Los músicos deben seguir las indicaciones del director sin vacilaciones. Pero, ¿y si falla el director? Los demás no pueden salirse del guion, le siguen y obedecen, a él o al compositor, a través de la partitura. Siempre interpretan una partitura escrita por un “genio”, no por ellos; si bien es cierto que el director y los músicos pueden imprimir matices y dar su toque personal. Una vez en escena todo está milimétricamente concebido: la acústica, el auditorio, la audiencia. La interacción orquesta-audiencia es unidireccional, no hay apenas retroalimentación. El ambiente es rígido.

En el Jazz, sin embargo, prima la improvisación, la iniciativa, la creatividad. Existe una línea melódica básica pero abierta a la modificación, siempre dentro de un patrón armónico que hace de estructura, de sostén. Es un equipo que innova y crea sin que haya nadie que dirija directamente. Todos sus miembros se comunican entre sí mediante un lenguaje no verbal propio. Tocan su propia música. El protagonismo va alternándose durante las rondas de improvisación. La banda se comunica con la audiencia y puede reaccionar a los estímulos que reciba de ella. Si hay algún imprevisto los músicos saldrán airosos, resisten a las perturbaciones del entorno, son flexibles.

En equipos humanos autoorganizativos, pensemos pues más en Jazz y menos en Sinfonía. O si prefieres el baile, “más Milonga (evento en el que varias personas se reúnen para bailar tangos, sin a priori saber ni qué piezas bailarán ni quiénes serán tus parejas, pues las invitaciones se suceden espontáneamente) y menos Ballet”.

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6. Más Sentir y Responder, menos Predecir y Planificar.

En un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo en continua transformación, las predicciones se sostienen durante poco tiempo, haciendo las planificaciones obsoletas e inservibles. Con el efecto colateral añadido de promover un sentimiento de fracaso y frustración. En su lugar, es más efectivo adoptar culturas y formas organizativas y de trabajo que se preocupen por establecer un panel de control completo para monitorizar la realidad de modo continuo, analizar patrones de comportamiento cambiantes y responder ajustándose a las demandas de cualquier estímulo nuevo o imprevisto. De la observación y análisis de dichos patrones o tendencias, podremos desarrollar el conocimiento necesario para establecer modelos y realizar simulaciones. Necesitamos cambiar de un modus operandi que intenta predecir el futuro en base al pasado a otro en el que nos adaptamos a él según éste se nos revela como presente. Desarrollar la capacidad de “autorreprogramación” o lo que en automoción se denomina “Sistema de Dirección Dinámica” (DSR, “Dynamic Steering Response”). Tenemos que ser capaces de sustituir la ilusión de control y planificación del futuro, por el sentimiento consciente de una realidad cambiante. Mejor anclarse al presente que paralizarnos por el análisis y las predicciones.

«Los Planes son Inútiles, pero Planificar es Indispensable».

Dan Aridor

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7. Establece relaciones no lineales basadas en retroalimentación (feedback).

Una de las características de los sistemas complejos autoorganizativos es la existencia de relaciones no lineales entre las entidades que lo constituyen. Ello da lugar a la propagación y potenciación de patrones de comportamiento con efectos imprevisibles (“efecto mariposa” revisado en el artículo 3). Estas relaciones se basan en mecanismos de retroalimentación o feedback en los que un efecto tiene una consecuencia sobre su causa. Estos circuitos cerrados de señalización son más resistentes a las perturbaciones externas y poseen la habilidad de autocorrección. En el ámbito de las organizaciones de personas tiene su traducción a dos niveles: el entorno y los individuos. Como decíamos en el apartado anterior, la organización debe estar en continuo sistema de vigilancia y monitorización de cómo sus acciones impactan en el entorno, para sentir sus estímulos y así responder a las perturbaciones. En el ámbito de los individuos y de los equipos se trata de establecer una cultura de las interrelaciones basada en una comunicación efectiva, honesta y constructiva. Cada acción personal o de un equipo tendrá un efecto no sólo en el entorno, sino en otras personas y equipos de la organización. La revisión crítica constructiva es fundamental para retroalimentar el sistema y, en definitiva, adaptarnos en aras de una mayor eficiencia en la acción futura. 

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8. Más Cultura, menos Estrategia. Más Confianza, menos Expectativas.

Decía Peter Drucker que “la Cultura se come la Estrategia para desayunar”. En el mundo VULCAN (ver artículo 1 de esta serie) en el que vivimos, esta idea cobra más vigencia que nunca. La estrategia es la resultante emergente de la cultura, no su causa. Es la cultura lo que perdura como parte fundamental del ilusionario colectivo y la que dará coherencia y generará las diferentes estrategias que la organización requiera en la búsqueda de resultados. Preocúpate más de establecer una cultura adecuada entre los individuos de tu organización y de sustituir los planes de acción estratégicos precisos a corto plazo por patrones de comportamiento y la búsqueda de la eficiencia y objetivos a largo plazo. Hacer cumplir el plan diseñado es una falacia y ofuscarse por conseguirlo un error que puede conducir a desenfocarnos del objetivo final. Las especificaciones del producto no deben hacernos olvidar la necesidad última a satisfacer: “Cuando el sabio señala la luna, el necio mira al dedo” (Confucio). Una cultura generadora de confianza resulta más cohesiva que la creación de expectativas en base a una estrategia volátil y falible. Como decíamos anteriormente, los sistemas autoorganizativos solo requieren normas y reglas sencillas para originar complejidad, así que simplifica los valores y expectativas conductuales. 

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9. Recompensa los comportamientos tanto o más que los logros.

Las organizaciones que priman la productividad y la estrategia recompensan los logros en forma de producto final entregable o de eficiencia. Si quieres promover una cultura descentralizada, distributiva y autogestionada, la forma de conseguir tales logros es tan importante como estos mismos. Premia entonces los comportamientos tanto como los éxitos productivos.

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10. Piensa en Redes, no en Pirámides: mapea y entiende tu red organizativa.

Es difícil escapar mentalmente al esquema organizativo piramidal. En los grupos humanos empresariales nos sentimos más cómodos con lo jerarquizado verticalmente, lo gravitacional, lo newtoniano; es más fácil controlar algo estático y distribuido unidireccionalmente, esto es, de arriba abajo o viceversa. Sin embargo, incluso en la organización más jerarquizada, de modo natural se habrán establecido redes de relaciones entre sus individuos, que funcionan como una realidad paralela al organigrama, desconocida o latente. Es un sistema dinámico y autoorganizativo, es decir complejo y en buena medida impredecible. Es necesario ser conscientes de estas redes, hacerlas patentes y conocerlas. Para mapear y conocer una red organizacional no basta con identificar a sus entidades individuales (nodos), sino que es necesario describir las conexiones entre ellos: la tipología de los nodos (rol y responsabilidad de las personas en cuanto a la generación de conocimiento y la toma de decisiones) y sus relaciones (conexiones), cuantificar el tamaño del recurso que supone cada nodo, las propiedades de las conexiones (flujo, direccionalidad, distancia), la topología de la estructura (cómo los nodos y las conexiones se ordenan, centralidad, distancia, agrupamiento, intermediación). Por último y no menos importante, estimar los impulsores o atractores que cohesionan la red a fin de definir su grado necesario de robustez, dinamismo, productividad y adaptabilidad.

(NB: Hay multitud de aplicaciones de software para crear, analizar y visualizar redes sociales; p.ej. Social Network Visualizer, SocNetV, es una aplicación de código abierto, sencilla y gratuita).

En una estructura horizontal en red también se establecen jerarquías, pero en este caso viene establecida por el valor y criticidad de cada uno de los nodos (individuos) y de las conexiones (relaciones) en las que contribuyen. Los líderes emergerán de modo natural en la red si se dota de la suficiente libertad y autonomía. En la organización coexisten dos tipos de líderes: los impuestos por mandato (potestas) y los reconocidos socialmente sin necesidad de estar vinculados a un poder establecido (autoritas). Estos últimos basan su autoridad en su sabiduría y la confianza otorgada por el resto de los individuos. El poder de los primeros se impone, pero la autoridad de los segundos se concede graciosamente por aquellos a quienes se va a liderar, estableciéndose un grado de compromiso mayor, más efectivo y perdurable. En definitiva, la organización en red fomenta la emergencia de líderes que son más maestros y sabios que comandantes, que se sustentan en la autoridad concedida y no en el poder impuesto.

Y si aún así prevalece la cultura piramidal, piensa en relaciones verticales bidireccionales y potencia el flujo de abajo arriba, así como el horizontal entre equipos matriciales.

En un barco no debería decidir el más fuerte, ni el más rico, ni el más popular, sino el más sabio” 

Platón

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11. Desarrolla el talento en habilidades actitudinales (soft skills) tanto como en aptitudes técnicas (hard skills).

La navegación en un entorno imprevisible, cambiante y casi caótico requiere el desarrollo de nuevas habilidades que no eran tan importantes en el pasado y que tienen que ver más con los comportamientos y actitudes (soft skills) que con los conocimientos técnicos (hard skills). Es necesario cultivar las habilidades para las relaciones interpersonales, que fomenten un entorno de trabajo placentero y la comunicación para la revisión crítica. No todos los individuos de la organización están preparados ni acostumbrados para trabajar en un equipo de personas ágil, adaptable y autoorganizado. Tampoco parten de la misma base formativa, pues estas habilidades están asociadas a la personalidad de cada cual. Pero todos podemos desarrollar el talento innato que poseemos. El primer paso es el autoconocimiento y tomar conciencia de nuestras carencias y limitaciones: cuáles son las barreras mentales que nos atenazan en la toma de decisiones bajo la incertidumbre, por qué nos resistimos al cambio si lo asumimos como ineludible y beneficioso, qué herramientas psicológicas se pueden desarrollar para superar estos obstáculos, etc. En este contexto, la transmisión del saber y experiencias acumuladas por individuos de la organización mediante la tutorización por los individuos senior resulta especialmente valioso. Los jóvenes profesionales del siglo XXI son nómadas del conocimiento (“knowmads”, como los denomina John Moravec), que no cesarán de adquirir nuevas habilidades que están aún por emerger. El desarrollo del talento y el crecimiento personal son dos de los impulsores más potentes para la retención y atracción de personas, factores clave en la sostenibilidad de una cultura y proyecto colectivo. 

(NB: La toma de decisiones y la gestión del cambio son en sí mismas metodologías de trabajo y pensamiento que merecen ser tratadas de modo más detallado en capítulos aparte).

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12. Imagina nuevas formas de trabajo y relaciones más apropiadas a los sistemas autoorganizativos

Resulta evidente que la metodología de trabajo debe estar acorde al tipo de organización. El esquema de línea de producción propio de la revolución industrial no es compatible con una organización adaptable que se mueve en las fronteras del caos. Existe una vasta experiencia y conocimiento sobre nuevas metodologías para la innovación cuya revisión no es objeto de este artículo (p.ej. Agile, Lean Startup, Design Thinking, Six Sigma, etc.). Un ejemplo de estos nuevos modos de entender las relaciones profesionales es Dragon Dreaming. Los proyectos hay que entenderlos como una evolución entre las siguientes fases:

  1. Soñar: comparte tu sueño y construye un equipo al que contagies de tu ilusión y te ayude a hacerlo realidad.
  2. Planificar: (a) definir metas, (b) centrar, elaborar y filtrar las alternativas y (c) organizar tareas, responsabilidades, presupuesto y cronograma. Las personas habitualmente no planifican para fallar, y por eso fallan en la planificación. La inmensa mayoría de los proyectos no se ajustan al plan preestablecido. Como ya hemos comentado anteriormente, ello genera frustración y culpabilidad. Hay que incorporar la incertidumbre a nuestro modo de planificar implantando mecanismos frecuentes de reprogramación.
  3. Hacer: una vez diseñado el plan, creemos que el éxito está garantizado con tal de cuidarse de una ejecución correcta. Sin embargo, el mayor reto para alcanzar el sueño está en la sostenibilidad. Muchos proyectos fracasan por no haber gestionado adecuadamente el desaliento y el cansancio, y por no tener un buen plan de sucesión y renovación. Hay que encontrar la forma de recargar la energía de los individuos y los equipos. Una causa frecuente de ineficiencia y malestar en los equipos es la falta de claridad en los roles y responsabilidades de cada miembro del mismo. Define el papel de tu elenco de actores en el proyecto (qué hace quién en la matriz RACI: responsable, comprometido, consultado, informado) y en el proceso del cambio (CAST: actor principal o champion, actores secundarios o agents, productor o sponsor y audiencia o target).
  4. Celebrar: es la forma de conectar el “hacer” con el “sueño” y una manera de inyectar energía. Hay más ocasiones y motivos de recompensa y celebración que la mera consecución del éxito final. Como decíamos en otro apartado, piensa en comportamientos y no sólo en logros. 

«El secreto del éxito del Sapiens es la cooperación flexible a gran escala»

Yuval Noah Harari

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