El Gran Reto VULCANIANO: Programando lo Impredecible y Sosteniendo el Cambio
Artículo 2 del Capítulo 1: Gestión de la Complejidad
“Somos lo que hacemos para cambiar lo que somos”
Eduardo Galeano
Bienvenidos al segundo artículo de la serie “Gestión de la Complejidad”. En el prefacio de esta serie proponíamos la adecuación del método científico a la resolución de los retos que el mundo moderno nos plantea en cuanto a la gestión de equipos y organizaciones innovadoras. En el primer capítulo comenzábamos la ruta WAKER con la “Observación (Watch)” y analizábamos las características de la Sociedad fluida e hiperconectada nacida tras la Revolución Industrial 3.0 gracias a los avances en las tecnologías de la información y las comunicaciones. Nos encontramos en un nuevo entorno descrito como VULCAN (Volatile, Uncertain, Layered, Complex, Ambiguous, Networked) y un cambio de paradigma a una modernidad donde sus identidades, ya sean individuos, colectivos humanos u organizaciones empresariales, se enfrentan al enorme reto de la adaptabilidad a un nuevo escenario cambiante y altamente impredecible. ¿Existen pautas para no dejar el éxito de tal proceso de cambio al capricho aleatorio de la suerte o el azar? ¿Cómo controlar la zozobra producida por la imprevisibilidad y la incertidumbre? En este capítulo plantearemos las cuestiones primordiales a resolver. No hay respuestas correctas a preguntas equivocadas. Toda respuesta a una pregunta correctamente formulada supone un reto y por tanto una “Oportunidad” para no solo sobrevivir, sino incluso salir fortalecidos.
Como analizábamos en el capítulo anterior, en los tiempos actuales nos enfrentamos ante la siguiente paradoja: si hay algo innegable es que la incertidumbre es cierta; y con ella, el cambio. Es una de las pocas cosas que podemos considerar seguras en la vida. Sin embargo, la mente humana es por naturaleza reacia a la incertidumbre y al cambio. Nos resultan incómodos, nos provocan inquietud, ansiedad. Tenemos dificultades para enfrentarnos a ellos y hacemos lo posible para eludirlos. Resistir la incertidumbre no la elimina y tampoco nos otorga nada alternativo en nuestro beneficio. El mundo seguirá siendo impredecible, no importa cuánto intentemos fingir lo contrario. Y a pesar de nuestros mejores esfuerzos, las cosas no siempre saldrán según lo planeado.
En la Naturaleza, tal como es por esencia, podemos observar habitualmente multitud de casos de estas transiciones repentinas, de estas revoluciones tanto en lo fisiológico como en lo conductual, en lo individual como en lo colectivo: la metamorfosis, los flujos migratorios de aves, los cambios de tiempo, la pubertad, etc. ¿Podemos aprender algo de las reglas que lo gobiernan y del tipo de inteligencia que gestiona el comportamiento de los sujetos que las sufren?
“Es más inteligente quien más incertidumbres puede manejar”
Immanuel Kant
¿Por qué sufrimos frente a la incertidumbre y la imprevisibilidad? Quizás la respuesta más simple y natural es que las asociamos a peligro. En consecuencia, nos provoca ansiedad y dispara en nosotros mecanismos fisiológicos y psicológicos reactivos encaminados a recuperar la sensación de control, aunque sea más ficticia que real. ¿Cuáles son algunos de estos mecanismos y sus consecuencias?
- Ocultación. Lo aceptamos con resignación o lo rechazamos. No queremos saber nada al respecto, escondemos la cabeza, cual avestruz. Preferimos la ignorancia y la inacción. ¿Podríamos vivir pensando continuamente en la incertidumbre de cuándo moriremos? Mejor no pensar en ello. Esta medida quizás sea la más simple, si bien no siempre funciona y nunca conlleva una alternativa ventajosa.
- Blindaje. Si no sabemos qué puede ocurrir ni cuándo, ante la eventualidad de que su efecto sea negativo, nos protegemos. Así, tratamos de incrementar el control sobre las acciones presentes para que nada se desvíe de lo que conocemos y nos ofrece confort. En la empresa instauramos reglas, protocolos, procedimientos, auditorías de cumplimiento, seguros de riesgo, etc. En definitiva, en aras de rebajar la imprevisibilidad y mitigar el riesgo y sus consecuencias negativas, gastamos recursos, a la vez que complicamos la organización haciéndola menos ágil, más burocratizada, más timorata y refractaria a la innovación, empoderamiento y creatividad individuales.
- Ficción. Cuando no sabemos qué hacer ante lo impredecible y la inactividad nos genera ansiedad, preferimos pasar a la acción para mantenernos distraídos y experimentar la ficticia sensación de estar haciendo todo lo que está en nuestras manos. Podemos incluso caer en la actividad frenética que mantenga al máximo de ocupación a cada uno de los individuos de una organización. Es la aplicación aberrante del efecto de la Reina Roja, tomado del siguiente pasaje de “Alicia a través del espejo” de Lewis Carroll, en el cual la Reina le dice a Alicia: “Querida, en nuestro país necesitas correr todo lo que puedas para mantenerte en el mismo sitio. Y si deseas ir a algún sitio, tendrás que correr por lo menos el doble de rápido”. Preferimos vivir sin tener nunca tiempo para nada más que para las ocupaciones rutinarias, que se convierten en urgentes, sean o no importantes. Este efecto puede crear agotamiento físico y psíquico en los individuos de una organización, a la vez que pérdida de confianza y compromiso por el riesgo de caer en objetivos incoherentes e inconsistentes. En vez de esforzarse en correr más rápido, ¿no sería más efectivo correr más inteligentemente?
No obstante, cualquiera de estos mecanismos adolece de no proponer una gestión activa de la incertidumbre y su consecuencia primordial: la ausencia de una planificación fiable que permita la toma de decisiones exitosas de cara al futuro. Estamos acostumbrados a decidir sobre nuestra acción futura tras un meticuloso análisis de las situaciones pasadas y presente. A partir de ahí, inferimos un modelo y extrapolamos el comportamiento venidero con la aspiración de planificar lo que deberemos hacer en ese escenario supuestamente cierto. Sin embargo, en nuestra modernidad no se dan las premisas necesarias para mantener tal estrategia, hasta el punto de podernos plantear si es mejor no planificar que realizar planificaciones aun sabiendo a ciencia cierta que no se cumplirán. Aquí surge pues el primer reto: planificar en un ambiente de alta incertidumbre y poco predecible, a fin de poder tomar decisiones informadas con proyección al futuro.
“Reformarse es vivir. Cada uno de nosotros es, sucesivamente, no uno, sino muchos”
José Enrique Rodó
El ser humano tiene una capacidad distintiva como especie: poder cambiar a voluntad. No se trata solo de que seamos conscientes de que sobrevivir supone adaptarse al inevitable cambio sufrido en el entorno, sino que buscamos la mejora y progreso continuos. Parafraseando a José Enrique Rodó en su libro “Motivos de Proteo”, cambiamos ordinariamente por la rítmica y lenta evolución, casi de modo inconsciente. Pero también experimentamos un cambio consciente, voluntario y orientado a un propósito. Es la perpetua renovación frente a la lánguida y mortífera complacencia. Aunque solo sea por conocer qué hay en nosotros que es justo que muera para desembarazarnos del lastre que supone.
Sin embargo, nos enfrentamos a una paradoja: deseamos los cambios, pero al mismo tiempo nos atemorizan. Nuestra naturaleza no soporta estar en cambio continuo. En palabras de David Dorenbaum, “la vida se mueve sutilmente entre la estabilidad y la mutación”. Existen mecanismos internos naturales e inconscientes de resistencia al cambio que se disparan incluso cuando existe el deseo consciente y voluntario de cambiar. Como apunta Dorenbaum, quizás uno de los primordiales y más sencillos es el de inducir en nosotros lo que Freud definió en su teoría del psicoanálisis como la compulsión a la repetición inconsciente adquirida en la infancia. Cuando necesitamos recuperar el control y la seguridad vividos en nuestra área de confort, inconscientemente repetimos hábitos adquiridos previamente. Tal mecanismo de defensa, en principio beneficioso, puede llegar a volverse en contra atenazándonos. El impulso de la repetición es el freno bloqueando nuestra capacidad de cambio.
En Física sabemos que para que una transformación sea observable, no solo se requiere que sea cinéticamente factible en la escala de tiempo que manejemos, sino que también debe ser energéticamente favorable. Como decíamos en el prefacio, nada le ocurrirá a un sistema si en él no existe una energía sobrante libre para poder disipar, adicionalmente a la que la transformación pudiera requerir en sí misma. Esa energía extra es el motor del cambio. No existe el móvil perpetuo y cualquier transformación supone un aumento del desorden global (si algo se ordena es porque algo se desordena aún más). Para promover el cambio sostenible en empresas, organizaciones e individuos, necesitamos generar y disponer de suficiente energía libre.
El segundo y tercer retos pues los podemos enunciar del siguiente modo: vencer el impulso compulsivo de la repetición y generar energía libre suficiente como motores del cambio sostenible.
Planificar la imprevisibilidad y sostener el cambio es una lucha contra el tiempo. En nuestro mundo físico el tiempo es una magnitud absoluta y su paso inexorable. Sin embargo, nuestra percepción subjetiva del mismo lo convierte en una magnitud aparente y elástica. Marcel Proust escribió que “el tiempo del que disponemos cada día es elástico, las pasiones que se despiertan en nosotros lo dilatan, las que inspiran lo contraen y el hábito lo llena”. Vivamos pues apasionadamente la incertidumbre y el cambio, porque ello nos hará sentir que disponemos de más tiempo para llenarlo de las costumbres que nos son placenteras. Quizás esa sea una forma de lograr el equilibrio entre estabilidad y mutación, esencia misma de la vida.
En resumen, (1) ser capaces de planificar la imprevisibilidad y tomar decisiones informadas de cara al futuro y (2) hacer del cambio un valor sostenible.
En el siguiente artículo, paso 3 de la ruta WAKER, hablaremos de lo que conocemos a nivel científico sobre los mecanismos que gobiernan los sistemas complejos emergentes, caracterizados por su comportamiento aparentemente impredecible y ordinariamente cambiante:
La Ciencia (Saber/KNOW): “La Simplicidad de lo Complejo y la Teoría del Caos”
Quizás encontremos algunas pistas para responder a las cuestiones y retos planteados.
PRÓXIMOS ARTÍCULOS DEL CAPÍTULO 1: GESTIÓN DE LA COMPLEJIDAD
“La Simplicidad de lo Complejo y la Teoría del Caos”